由此，找到一种行之有效的成本标杆方法颇为关键。交货成本标杆法是基于对特定市场的厂商交货成本（含运输）供应曲线的研究，对公司产品的总供给、总需求以及竞争者为达到生产成本目标所采取的行动三个因素的动态变化进行建模，从而开发出一种新的成本标杆方法。相对于传统的成本标杆法，新的模型方法可以帮助企业管理层更有效地作出决策，并以此来增加利润率、提升竞争优势、优化资源配置的同时进行合理定价。
传统成本标杆法的缺点
大部分建材企业在成本控制方面并不尽如人意，传统的成本标杆法是其中的原因之一。传统的成本标杆法只通过生产成本的比较来设定目标成本，而忽略了交货成本——考虑运输方式、运输距离等因素后下游客户的相对总供应链成本（相对各个其他竞争者而言）。
而之所以传统的标杆方法还能如此的应用广泛是因为成本决策部门（比如工厂经理和生产部门）和商业决策部门（比如销售和市场营销）经常是隔离开来的，而且了解竞争对手的生产成本对于自身的生产决策和设立成本目标仍然至关重要。相对于交货成本标杆法，喜欢用传统成本标杆法的人认为，估计竞争对手产能中有多少是服务于某个局部市场的，这样的问题是非常难以回答的，因此局部市场供应曲线在实际工作中无法描绘；企业交货成本（受运输方式、货物装卸和中转站等不同因素影响）使问题复杂化。
但是其中的关键问题是，既然其他条件一样，为什么不保持和竞争对手一样的，甚至更低的生产成本呢？虽然保持较低或者最低的生产成本在理论上是一个理想的目标，但是只有当企业在供给曲线上已经有很好的定位并且具备了为达到有竞争力的成本水平所需的投资时，这才是一项行之有效的解决方案。
运用交货成本供应曲线
可以肯定的是，有效的成本设定方法应该可以更好的确立成本标杆。交货成本标杆法不仅比较地理位置相近的竞争者的生产成本，同时还分析总体供给状况并根据其他竞争者的生产供应量来设计出服务某一局部市场的各竞争者的交货成本供应曲线。该方法确保了在衡量目标成本时将所有的相关供应情况和运输成本纳入考虑范围。我们通过供应曲线来设定成本标杆主要涉及六个步骤：为企业所处的市场建立详细的交货成本供应曲线；在该曲线上标明企业所处的位置（该步骤与上一步骤交替循环开展）； 根据供应或需求的预期变化以及竞争对手的行动，寻找到最佳成本定位； 根据竞争对手的情况来设定标杆； 确定为达到目标定位所需的资本、人力和流程变化； 确定各种投资行为的内部回报率，以优化行动的步骤和保持资本的应用效率“，这些步骤可分为三个阶段进行。
首先在第一个阶段，主要工作即收集市场信息并将以此建立成本曲线。传统的成本标杆法今年仅仅要求一部分竞争对手信息，这里需要收集的信息更广泛，也更有深度。
第二阶段，根据公司的内部信息来决定公司处于供应曲线的哪个位置，并且根据整个局部市场的需求情况来设立成本目标（这些步骤会结合步骤1来展开）。这个识别成本目标的过程要求公司对于市场整体的供应需求变化深入了解，尤其是需求如何影响供给（比如需求量一直下降，那么供应就会显得相对无关紧要）。同时我们需要了解竞争对手的供应，以及他们的行动如何改变其在供应曲线上的相对成本位置。这些因素对于我们在动态环境，而非简单的静态状态中制定成本定位非常重要。
第三阶段，应用动态供应曲线来标杆企业成本，评估为达到目标成本所需的投资和行动。最终目标是判断投资回报是否理想。
让财务得到回报
对于建材企业来说，设定有效的成本目标会带来很好的回报。L.E.K.的分析表明，运用合理的供应曲线来设定目标成本会带来利润率的大幅提升以及在竞争层面的战略优势。这其中一些特别的收益包括：毛利率提升5%?7%；短期或长期的竞争地位提升，通常表现为市场份额的提高；对竞争形势更深邃的理解，带来在市场营销和销售方面更强的信心；资源配置的优化；最后，现金流将获得大幅增加。
当商品物资供应企业面临与日俱增的利润和市场份额压力时，有效的成本定位便成为对利润率产生深刻影响的重要手段。然而，传统的目标成本法往往使用错误的标杆因素，因此不会加强企业的财务表现。更糟糕的是，它可能导致错误地进行资源配置，从而损害利润率。
目前交货成本标杆法已经被广泛应用于不同的同质化大宗商品物资市场（比如石灰、沥青、聚合材料、砂粒、肥料、水泥和盐）。在这些行业中，厂商相对于下游客户的地理位置、下游产业投资和生产成本等因素共同决定市场供需的变化规律。我们发现此成本方法帮助客户大大改善了盈利能力、现金流水平和竞争地位。现在正是重新评估企业的目标成本定位方法的时候，因为在经济萧条时，对于成本和支出的控制往往是决定企业生存状况的关键。
实操案例
一家大宗商品类的建材生产企业，他们在市场上竞争优势不明显，因此希望通过生产成本的标杆比较来为它的几个生产工厂制定正确的产能决策、成本定位，同时优化资本支出。
根据相关竞争对手的生产成本设计出详细的供应曲线。这一模型将作为分析的基础，引入各个工厂的运输成本，并以此来设定出目标成本。
成本标杆分析需要获取正确的竞争市场供应状况以及成本组成，包括向下游客户运输产品的物流成本。在这个步骤中，交货成本是评估基础，而非生产成本（见图1）。分析表明，尽管客户相对于竞争厂商而言有着更高的生产成本和运输成本，所需要的成本削减其实小于通过传统的仅考虑生产成本的标杆方法下分析出来的结果。
一旦确定了市场供应以及全部的交货成本，即设立出可以保证企业在市场上具备竞争力的目标成本。这与传统的成本标杆方法分析框架下达成的结果并不一致。
在集中考虑了相关的竞争者的供应量和整体运输成本后，就可以发现其实产品真实的供应曲线和企业一开始设想的大相径庭，原有的供给曲线需要改进。
基于改进的供应曲线的分析结果提示，客户在各个工厂里的投资额与传统成本标杆方法分析出来的结果有区别（见图2）。
了解市场供应的真实竞争格局还帮助客户优化企业生产能力，改进了资本的有效性和盈利水平。
（卢尔克和汉克斯是艾意凯咨询的副总裁，陈源道是艾意凯咨询上海分公司的董事。）
